better-process.com-Feature: Eine Prozess-Landkarte in 3 Schritten

Eine Prozesslandkarte gibt einen Überblick über die Geschäftsprozesse einer Organisation, und wie diese untereinander sowie mit den Kunden zusammenhängen. Gleichzeitig ist sie die oberste Darstellungsebene der Geschäftsprozesse und Ausgangspunkt für eine Effizienzsteigerung und das Prozessmanagement. Eigentlich sollte jede Organisation, die sich prozessorientiert ausrichten möchte, eine aussagekräftige Prozesslandkarte haben.

In der Praxis ist das aber häufig nicht der Fall. Oft ist die Prozesslandschaft durch „Prozessinseln“ geprägt. Folgende Beispiele illustrieren das: 

• Das Qualitätsmanagement dokumentiert hauptsächlich qualitätsrelevante Prozesse für Zertifizierungen. 

• Im Rahmen einer Verbesserung kritischer oder wichtiger Prozesse werden diese Prozesse punktuell in einer Prozessanalyse aufgenommen und modelliert.

• Für die Einführung von IT-Systemen werden die Abläufe in dem jeweiligen Funktionsbereich modelliert.

• In Arbeitsanweisungen werden bruchstückartig einzelne Ablaufbeschreibungen beschrieben.

Wie geht man also am besten vor, wenn man eine aussagekräftige Prozesslandkarte als Grundlage für eine zielorientierte Prozessarbeit erarbeiten möchte?

1. Analyse und Auftragsklärung

Der erste Schritt ist, dass man sich selbst klar wird, warum man genau einen Überblick über die Prozesse in der Organisation haben möchte und welchen Nutzen man sich davon verspricht.

Welche Ziele möchte man mit der Erarbeitung einer Prozesslandkarte verfolgen? Eine Klarheit über die Ziele kann Missverständnisse in der Organisation vermeiden. Zudem können bereits in frühen Phasen Aspekte diskutiert werden, die später wichtig sind. Wenn beispielsweise ein aktives Prozessmanagement im Unternehmen verankert werden soll, kann das bereits bei der Erarbeitung der Prozesslandkarte berücksichtigt werden. Mögliche Ziele sind:

• Woran sollte bzw. wird man später merken, dass die Erarbeitung der Prozesslandkarte erfolgreich war? Die Konkretisierung der Erfolgskriterien kann noch einmal Aspekte zu Tage fördern, an die man auf den ersten Blick nicht gedacht hat.

• Wie soll die Anknüpfung der Prozesslandkarte an die Unternehmensstrategie ausgestaltet sein? Die Klärung der Beziehung zur Unternehmensstrategie ist auch wichtig, da eine Prozesslandkarte zum einen natürlich im Einklang mit damit stehen sollte und zum anderen auch ein starkes Vehikel zur Unterstützung sein kann. 

Wie individuell sollen die Prozesse bzw. die Prozesslandkarte sein und wie aufwändig darf die Erstellung einer Prozesslandkarte und deren Einführung und Umsetzung werden? Bei den Vorgehensweisen zur Erarbeitung einer Prozesslandkarte gibt es Ansätze, die auf Referenzmodellen aufbauen. Solche Ansätze sind tendenziell einfacher und mit weniger Aufwand verbunden. Sie haben aber den Nachteil, dass das Ergebnis weniger individuell ist und der wichtige und erkenntnisreiche Prozess des gemeinsamen Arbeitens an der Prozesslandkarte kürzer kommt.

Soll/Darf eine radikale Veränderung in der Prozessdenke erfolgen und welchen Grad der Prozessorientierung soll das Unternehmen im Zielbild aufweisen? Diese zu klärende Rahmenbedingung ist sehr wichtig. Denn nur wenn der Denkrahmen groß gewählt werden darf und eine radikale Veränderung der bestehenden Prozesslandschaft möglich ist, dann kann auch eine wirkliche Veränderung erzielt werden. Die Unternehmensleitung sollte sich aber bewusst sein, dass dann ein Veränderungsprozess in Gang kommt, der aktiv begleitet werden muss. Was gar nicht sinnvoll ist, sind Lippenbekenntnisse zu einer Out-of-the-Box-Denke, die dann aber bei der Umsetzung ausgebremst wird. Das wird Enttäuschungen nach sich ziehen. Wenn eine radikale Veränderung hin zu einer umfassenden Prozessorganisation nicht gewünscht ist, dann sollte man sich bei der Erarbeitung der Prozesslandkarte stark an bestehenden Strukturen orientieren und eine Veränderung über kontinuierliches Prozessmanagement einsteuern.

Welche Toolunterstützung ist für die Modellierung und das spätere Management hilfreich? Es existieren eine Fülle an Lösungen am Markt, die von einfachen und häufig kostenfreien Modellierungstools bis hin zu Tools reichen, mit denen ausführbare Workflows implementiert werden können. Wenn man sich auch hier schon vor der Erarbeitung der Prozesslandkarte über die im Zielbild notwendigen und wünschenswerten Funktionalitäten macht, kann bei der Toolauswahl darauf Rücksicht genommen werden.

2. Auswahl der Vorgehensweise zur Ableitung der Prozesslandkarte

Es können fünf grundsätzliche Vorgehensweisen zur Erarbeitung einer Prozesslandkarte unterschieden werden. Auf Basis der Antworten aus der Analyse sollte definiert werden, welcher der Ansätze für die Organisation am besten geeignet ist.

Der zielbasierte Ansatz fokussiert auf die Organisationsziele. Die Prozesse sind dann die Aktivitäten zur Erreichung dieser Ziele. Die Verbindung der Prozesse zu den definierten Zielen kann dann überprüft werden. Dieser Ansatz bietet sich beispielsweise für nicht gewinnorientierte Organisationen wie Hochschulen an. Aus den für Hochschulen gesetzlich verankerten Verpflichtungen zu Bildung bzw. Lehre, Forschung und Wissenstransfer können die Kernprozesse abgeleitet werden.

Der aktivitätenbasierte Ansatz entwickelt die Prozesslandkarte aus dem operativen Geschäft heraus. Es werden bottom-up die Prozesse zu einer Landkarte zusammengesetzt. Dabei ist auf einen angemessenen und möglichst gleichartigen Abstraktionsgrad zu achten. Ein Beispiel hierfür kann eine Investmentfondsgesellschaft sein. Hier sind die wichtigsten Aktivitäten die Auflage und das Management der Fonds, die angeboten werden und die Verwaltung der Kundendepots, in denen die Kunden die Fonds lagern. Insofern repräsentieren der Fondsverwaltungsprozess und der Depotverwaltungsprozess zwei wichtige Hauptprozesse.

Im objektbasierten Ansatz sind die für die Organisation wichtigen Objekte die leitende Größe. Die Prozesse sind dann die Aktivitäten die mit diesen Objekten durchgeführt werden. Objekte können Produkte, Aufträge oder Kunden(-gruppen) sein. Aus diesem Ansatz heraus ließe sich für ein Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe eine Dreiteilung der Kernprozesse in einen Kundengewinnungs- und Pflegeprozess (häufig CRM), eine Produktentwicklungsprozess (häufig PLM) und einen Auftragsabwicklungsprozess (häufig SCM) ableiten. Diese Kernprozesse können dann noch einmal in verschiedene Segmente aufteilt werden wenn nötig. So kann beispielsweise der SCM-Prozess in einen für Produkte und einen für Dienstleistungen unterteilt werden, der PLM-Prozess in Produkte und Software oder der CRM in Einzel- und Großhandel.

Auf einer Ableitung der Prozesse aus einem Referenzmodell baut der referenzmodellbasierte Ansatz auf. Die standardisierten Hauptprozesse können natürlich noch an die spezifischen Gegebenheiten angepasst werden. Ein Referenzmodell kann auch die Prozesslandkarte eines anderen Unternehmens sein, das ähnliche Charakteristika aufweist wie das eigene. Dies hat den Vorteil, dass es hier bereits Erfahrungen gibt und auch dem Benchmarking-Gedanken Rechnung getragen wird. Allerdings wird man vielleicht auch hier den Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens nicht so gut herausarbeiten können und es geht auch die wichtige Diskussion im Unternehmen über die prozessuale Ausrichtung verloren.

Im funktionsbasierten Ansatz werden die Prozesse aus den klassischen – häufig aber nicht unbedingt prozessorientierten – Funktionalbereichen einer Organisation abgeleitet. Hier wären dann die betrieblichen Funktionen wie Einkauf, Produktion oder Vertrieb die führende Struktur auf der obersten Ebene. Dann werden die Prozesse in den jeweiligen Funktionen detailliert. Die Gefahr bei diesem Ansatz ist, dass eher die klassische Aufbauorganisation mit den Abteilungen und nicht die auf den Kunden gerichteten oft funktionsübergreifenden Prozesse abgebildet werden.

Natürlich kann auch eine Kombination aus diesen 5 Ansätzen gewählt werden. So lassen sich der aktivitäten- und objektorientierte Ansatz lassen sich sehr gut kombinieren. Und auch eine Betrachtung der Ziele kann ergänzend zu den einzelnen Ansätzen hilfreich sein.

3. Definition der Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse

Der nächste Schritt ist nun die konkrete Definition der Prozesse. Als Einteilung in einer Prozesslandkarte hat sich in der Praxis die Unterscheidung in Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse etabliert. Diese Unterteilung ermöglicht die Verdeutlichung der Beziehung zum Kunden sowie die Beziehung der Prozesse zueinander.

Definition der Kernprozesse

Der Startpunkt ist die Definition der Kernprozesse. Sie bilden die Aktivitäten ab, mit denen die Organisation Wert schöpft. Bei der Definition der Kernprozesse ist – egal welche grundsätzliche Vorgehensweise gewählt wurde – der Bezug zu den Kunden und zur Strategie wichtig. Mit den Kernprozessen verdienen Unternehmen Geld. Das Ergebnis der Kernprozesse ist somit die dem Kunden zur Verfügung gestellte Wertschöpfung, für die der Kunde das Geld bezahlt. Im Sinne einer Kernkompetenz sollte der Kunde optimalerweise dabei auch den Unterschied zu Wettbewerbern merken und der Prozess sollte auch nicht einfach nachahmbar sein.

Bei der Definition von Kernprozessen sollte darauf geachtet werden, dass diese als End-to-End-Prozesse definiert werden. Sie sollten also beim Bedarf starten und und bis zur Deckung des Bedarfs gedacht werden. Ein einfaches Beispiel ist der ein generischer Auftragsabwicklungsprozess, der bei Eingang des Auftrags beginnt und bei der Auslieferung bzw. bei der Bezahlung des Kunden endet. Funktionale (Teil-)Prozesse wie z. B. – um beim Auftragsbearbeitungsprozess zu bleiben – der Produktionsprozess (Herstellung des Produkts) oder der administrative Auftragsbearbeitungsprozess (z. B. im Vertrieb) haben diese Eigenschaft, da sie die Prozesse in einer Abteilung abbilden und in der Regel nur maximal auf einer Seite einen (End-)Kundenbezug haben. Insofern sollte man bei der Definition der Kernprozesse zunächst mit dem externen Kunden beginnen und fragen, welche Objekte den Kunden mit welchen Aktivitäten zur Erreichung welches Ziels geliefert werden.

In einigen Fällen kann es auch sinnvoll sein, verschiedene Kundengruppen zu unterscheiden oder verschiedene Bedürfnisarten einer Kundengruppe. Dann können getrennte Kernprozesse definiert werden, die eine höhere Prozessorientierung ermöglichen da sie speziell auf die Deckung des Kundenbedürfnisses zugeschnitten sind. Ein Beispiel hierfür könnte die Modeindustrie sein. Ein Kernprozess könnte die Belieferung der Kunden Accessoires sein, die in einem eher standardisierten Prozess beschafft bzw. hergestellt und aus einem Lager geliefert werden können. Im Unterschied dazu könnte modische Saisonkleidung als anderer Kernprozess definiert werden, da die Beschaffung, Hierstellung und Lieferung eher Projektcharakter hat. Wenn beide Produktgruppen die gleichen Prozesse nutzen würden, würde das den Anforderungen mindestens einer Produktgruppe nicht gerecht.

Zur Darstellung der Kernprozesse haben sich Blockpfeile bewährt, die gegebenenfalls strukturiert, also unterteilt oder segmentiert werden können.

Definition der Management- und Unterstützungsprozesse

Bei der Unterscheidung zwischen Management- und Unterstützungsprozessen hilft folgende Leitlinie: Die Managementprozesse haben zum Ziel, die Kernprozesse langfristig auszurichten und zu gestalten, während die Unterstützungsprozesse die Kernprozesse operativ unterstützen. Letzteres wird häufig durch interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen deutlich.

Eine wichtige Frage zur Definition der Managementprozesse ist, was wichtig ist um die Organisation langfristig wettbewerbsfähig zu machen. Am Beispiel des Qualitätsmanagements kann gut diskutiert werden, ob die Kriterien für einen Managementprozess erfüllt sind: Wenn das Qualitätsmanagement primär auf die Sicherstellung der Entwurfsqualität – also ob bei der Produktentwicklung darauf geachtet wird, dass Produkte entwickelt werden, die den Kundenbedarf langfristig besser decken können als die des Wettbewerbs – dann sollte Qualitätsmanagement als Managementprozess eingestuft werden. Bei Hochschulen ist das Qualitätsmanagement darauf gerichtet kontinuierlich zu überprüfen, ob das Studienangebot die Bedürfnisse der Adressaten trifft. Somit ist dies hier der Fall.

Iim Gegensatz dazu kann das Qualitätsmanagement primär darauf gerichtet sein die Ausführungsqualität – also sind Produkte oder Dienstleistungen im Rahmen der Auftragsabwicklung so bereit gestellt worden, wie von den Kunden bestellt – sicherzustellen, dann existiert zwischen dem Auftragsabwicklungsprozess und dem Qualitätsmanagement so etwas wie eine interne Kunden-Lieferanten-Beziehung. Damit ist das Qualitätsmanagement ein als Unterstützungsprozess. Im Unterschied zu den Managementprozessen ist zur Identifizierung der Unterstützungsprozesse zu fragen, welchen Input bzw. welche Leistungen die Kern- und Managementprozesse benötigen, damit sie optimal ablaufen können. 

Zwei Punkte sind an dieser Stelle noch einmal wichtig:

Unterschied zwischen Funktionen und Prozessen: Gerade bei den Unterstützungsprozessen besteht die Gefahr, dass man zu stark an eine funktionsorientierten Denke hängen bleibt. Um eine durchgängige Prozessorientierung zu erreichen sollte deshalb auch bei den Unterstützungsprozessen primär auf die benötigten Objekte (Personal, Informationen, Finanzmittel etc.) abgestellt werden. Am Beispiel des Einkaufs wird auch deutlich, dass Aktivitäten von Funktionen an verschiedenen Stellen der Prozesslandkarte auftauchen können. So wird bei einer Serienfertigung der operative Einlauf von Produktionsmaterial am ehesten als Teil des Kernprozesses Auftragsabwicklung gesehen werden. Der Strategische Einkauf, der die Einkaufsstrategie entwickelt und für das Managen von Supply Chain Risiken verantwortlich ist, könnte als Managementprozess deklariert werden. Und schließlich wird der Einkauf von Nichtproduktionsmaterial oder der Projekteinkauf als Unterstützungsprozess eingeordnet werden können. Ähnlich könnte das auch für die Funktion Marketing durchdekliniert werden.

Klassifizierung ist kein Indikator für die Wichtigkeit: Manchmal wir in Workshops argumentiert, dass ein Prozess ein Kern- oder Managementprozess sein muss, da die Organisation ohne diesen Prozess nicht funktionieren würde. Das ist natürlich keine schlagende Argumentation. Weder sind Unterstützungsprozesse weniger wichtig noch könnte eine Organisation ohne überhaupt einen Prozess lange überleben. Die Klassifizierung ist also keine Wertung der Prozesse hinsichtlich der Wichtigkeit.

Die Erarbeitung der Prozesslandkarte sollte in einem Workshop der Unternehmensleitung mit den wichtigsten Führungskräften erfolgen. Denn zum einen wird dadurch sichergestellt, dass viele Perspektiven in die Erstellung einfließen. Zum anderen werden durch die Prozesslandkarte die Zielgrößen der Prozesse sowie die Beziehung der Prozesse zueinander definiert. Durch die Teilnahme der Führungskräfte aus denen sich später wahrscheinlich ein Großteil der „Process Owner“ rekrutiert kann hiermit bereits der Grundstein für die Umsetzung gelegt werden.

Nächste Schritte

Die Prozesslandkarte ist der Startschuss für die weitere Prozessarbeit. Die nächsten Schritte sollten sein: 

• Modellierung noch fehlender (Teil-)Prozesse oder Zuordnung bereits modellierter Prozesse zu den Kern-, Management- oder Unterstützungsprozessen

• Zuweisung der (Teil-)Prozesse zu Organisationseinheiten

• Auswahl eines Prozessmanagementtools